So bringen Sie Ihre Mitarbeiter in den Flow!

Gallup bringt es an den Tag und die Digitalisierung macht es notwendig: Mitarbeiter werden mehr Eigeninitiative zeigen und größere Verantwortung übernehmen müssen. Wer am Markt bestehen will, wird sich zukünftig keine langen Entscheidungswege mehr erlauben können. Hierarchien werden flacher. Entscheidungen müssen schneller gefällt werden.

Um dies leisten zu können, benötigen Mitarbeiter die Unterstützung von Führungskräften, die sie mehr coachen als kontrollieren. Als Führungskraft werden Sie nur noch punkten können, wenn Sie ihre Mitarbeiter motivieren, hervorragende Arbeit zu leisten.

Sie bringen Ihre Mitarbeiter in den Flow, wenn Sie den Fokus auf die Stärken Ihrer Mitarbeiter legen, deren zentralen emotionalen Bedürfnisse erkennen und erfüllen. Und mit Ihren Mitarbeitern im Dialog sind.

Sie werden zum Coach ihrer Mitarbeiter. Und fragen (sich), wie Sie ihre Mitarbeiter unterstützen können, die gesteckten Ziele zu erreichen.

In 5 Schritten Mitarbeiter in den Flow bringen

Performen Sie in 5 Schritten zur Führungskraft 2.0 …

1. Fokussieren Sie auf die Stärken Ihrer Mitarbeiter

Butter bei die Fische, wie wir in Norddeutschland zu sagen pflegen.

Können Ihre Mitarbeiter an dem ihrem Arbeitsplatz ihre Stärken ausleben?

Sitzt die richtige Person am richtigen Platz? Sprich an dem Arbeitsplatz, an dem sie ihre Stärken nutzen und zu Hochform auflaufen kann?

Dank Gallup Studie haben wir jetzt auch einen Wert: Bis zu sechsmal motiviert sind Mitarbeiter, die ihre Stärken am Arbeitsplatz einbringen können, als jene, denen das nicht möglich ist.

Nutzen Sie die intrinsische Motivation Ihrer Mitarbeiter

Setzen Sie auf intrinsische Motivation. Und machen Sie sich Ihre Führungsaufgabe so leicht, wie möglich. Denn intrinsisch motivierte Mitarbeiter bringen ihre Motivation mit.

Warum? Weil es Ihnen Ihre Führungsaufgabe ungemein erleichtert:

Als soziale Wesen wollen Menschen sich einbringen, weil wir abhängig von Zugehörigkeit sind. Wir wollen dazu gehören und anerkannt werden. Und Anerkennung finden wir über die von uns erbrachte Leistung.
Am einfachsten können wir Leistungen in Bereichen erbringen, die uns von Natur aus liegen. Also in Bereichen, die unseren Fähigkeiten und Veranlagungen entsprechen.
Wir lieben es, uns erfolgreich zu fühlen. Darum wollen wir Erfolg haben. Erfolg und Anerkennung triggern unsere „Glückshormone“ Adrenalin, Testosteron, Serotonin und Dopamin. Sie lassen uns „schweben“ und zu Höchstform auflaufen.
Die Sinnfrage des Lebens stellt sich kaum, solange wir uns erfolgreich und anerkannt fühlen.
Wir sind leistungsfähiger, wenn wir intrinsisch motiviert sind. Wir verbrauchen weniger Energie und sind seltener krank.

Halten Sie die Augen auf bei der Einstellung

Achten Sie daher bereits bei der Einstellung Ihres Personals akribisch darauf, dass die Stärken Ihrer zukünftigen Mitarbeiterin, Ihres zukünftigen Mitarbeiters mit dem vakanten Arbeitsplatz übereinstimmen.

So nutzen Sie den Flow, der ganz von selbst durch intrinsische Motivation entsteht. Und ersparen sich viel Energie, Zeit und Geld, um Ihre Mitarbeiter extrinsisch zu motivieren

Stärken Sie die Stärken

Gute Pädagogen haben erkannt, dass Lernende in schwächeren Bereichen bessere Ergebnisse erzielen, wenn man sie in den Bereichen, in denen sie ihre Stärken haben, stärkt. Interessant, nicht wahr?!

Denn mit dem so gestärkten Selbstvertrauen lassen sich nämlich viel zuversichtlicher Bereiche angehen, die nicht so leicht von der Hand gehen.

Für Sie als Führungskraft bedeutet diese Erkenntnis, dass Sie gut daran tun, die Stärken Ihrer Mitarbeiter hervorzuheben. Und sie anerkennend stärken und fördern.

Gleichzeitig versuchen Sie herauszufinden, welche Unterstützung Ihre Mitarbeiter benötigen, um vorhandene, für den Arbeitsplatz relevante Defizite zu beheben.

In eine neue Dimension mit dem Gallup StrengthsFinder®

Gallup hat in den letzten 40 Jahren systematische Studien über hervorragende Leistungen durchgeführt. Zwei Millionen Interviews wurden geführt. Eine enorme Vielfalt an Wissen, Fähigkeiten und Talent trat dabei zu Tage. Gleichzeitig ließen sich jedoch auch Muster erkennen. Insgesamt 34 Muster wurden herausgearbeitet. Laut Gallup stellen sie die am weitesten verbreiteten Talentthemen unter uns Menschen dar.

Der daraufhin entwickelte StrengthsFinder® zeigt uns unsere fünf größten persönlichen Stärken auf. Und gibt uns Informationen, wie wir diese Stärken im Arbeitsalltag am besten einsetzen können. Für mehr Zufriedenheit, Motivation und Erfolg. Nicht nur im Job.

Den Selbstversuch sollten Sie sich nicht entgehen lassen. Sie können ihn ohne lange Vorrede direkt online erwerben. Ich würde Ihnen allerdings das Buch von Marcus Buckingham und Donald O. Clifton: „Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt!“ aus dem Campus Verlag empfehlen. Das Buch enthält einen persönlichen Code, mit dem Sie einmalig den StrengthsFinder® nutzen können.

Konkret heißt das für Sie als Führungskraft:

1. Welche Stärken hat meine Mitarbeiterin, mein Mitarbeiter?
2. Passen die Stärken zu den Anforderungen des Arbeitsplatzes?
3. Ist die Mitarbeiterin, der Mitarbeiter intrinsisch motiviert?
4. Kann die Mitarbeiterin, der Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz überhaupt intrinsisch motiviert sein?
5. Welche Unterstützung braucht die Mitarbeiterin, der Mitarbeiter, um Arbeitsplatz relevante Defizite beheben zu können?

2. Briefen Sie exakt

Sie haben sich Mitarbeiter eingekauft, um ein festgelegtes Ziel zu erreichen. Sie bieten ein Produkt oder eine Dienstleistung an und ihre Mitarbeiter unterstützen Sie dabei, Ihr Ziel zu erreichen. Jede Mitarbeiterin, jeden Mitarbeiter haben Sie aufgrund einer bestimmten Kompetenz eingestellt. Diese Kompetenz und in Summe die Kompetenz aller Ihrer Mitarbeiter sind die Basis für Ihren Erfolg.

Die Summe der Kompetenz aller Mitarbeiter ist die Basis für den Erfolg.

Sie bringen Ihre Mitarbeiter in den Flow, wenn Sie exakt briefen. Je ungenauer das Briefing, desto ungenutzter bleibt die Kompetenz der Mitarbeiter. Mit der Folge, dass die Mitarbeiter unzufriedenen und nach und nach unmotivierter werden. Und der Erfolg sich nicht einstellt und die Spirale sich nach unten zu drehen beginnt.

Reden Sie daher Klartext. Und zwar so, dass Sie verstanden werden. Legen Sie Ihr Ziel offen. Und lassen Sie Ihre Mitarbeiter eine „Kathedrale“ bauen und nicht nur einen Stein behauen.

Konkret heißt das für Sie als Führungskraft:

1. Was ist der Sinn meiner Nachricht?

Was möchte ich meinem Gegenüber vermitteln?
Wer soll was wann auf welche Art bis zu welchem Zeitpunkt tun?
Welches Ziel will ich erreichen?
Und welche Rolle spielt mein Gesprächspartner dabei?
Welche Erwartungen habe ich bezogen auf meinen Gesprächspartner?

Achtung: Der Gesprächspartner kann nur Erwartungen erfüllen, die im Rahmen seiner Kompetenz liegen.
Und: Halten Sie Ihre Ergebnisse schriftlich fest. Und übergeben Sie diese als Briefing Ihrer Mitarbeiterin oder Ihrem Mitarbeiter.

2. Gleichen Sie ab

Gewöhnen Sie sich an, jedes fachliche Gespräch mit einer kurzen Zusammenfassung zu beenden: „Ok, ich nehme folgendes aus unserem Gespräch mit…“. Oder „Lassen Sie mich kurz das Ergebnis, die Ergebnisse zusammenfassen…“.
Haben Sie einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter einen Auftrag erteilt, bitten Sie darum, dass sie oder er in eigenen Worten zusammenfasst, was sie oder er verstanden hat. „Ok, für mich als Rückmeldung: Was nehmen Sie aus unserem Gespräch mit? Was werden Sie jetzt tun?“

Ich fürchte, Sie werden sich wundern… Doch nutzen Sie die Erkenntnis und bessern Sie sofort nach.

3. Nutzen Sie Kompetenzen

Sie sind der Kapitän. Für den Maschinen haben Sie Mechaniker eingestellt, auf der Brücke stehen technische und nautische Offiziere, in der Kombüse ein Koch. Vielleicht haben Sie sogar einen Arzt an Bord, mit Sicherheit aber einen Steward und etliche Matrosen.

All Ihre Mitarbeiter bringen Kompetenzen mit, über die Sie nicht verfügen. Die Sie allerdings benötigen, um Ihr Schiff von einem Hafen in den anderen zu bringen und seiner Bestimmung entsprechend zu nutzen. Ihre Aufgabe liegt nicht darin, im Maschinenraum zu schrauben oder in der Kombüse das Gemüse zu putzen. Sie halten die Fäden zusammen.

Nichts bringt Ihre Mitarbeiter mehr in den Flow, als wenn Sie sich ihre Kompetenzen zu Nutze machen! Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, indem Sie ihre Kompetenzen nutzen. Als Kapitän geben Sie Ihrer Crew den Hafen und die Fracht vor. Beides haben Sie vom Reeder erhalten. Die Umsetzung erfolgt mit Hilfe der Kompetenz jedes einzelnen Mitarbeiters Ihrer Crew.

Konkret heißt das für Sie als Führungskraft:

1. Verantwortungsbereiche festlegen.

Welche Kompetenz kann welche Verantwortung tragen?
Legen Sie fest, wer wann „den Hut“ auf hat.

2. Nutzen Sie die Kompetenz Ihrer Mitarbeiter, indem Sie sich aktiv beraten lassen.

Lassen Sie Exposés zu entscheidungsrelevanten Themen von Ihrem Mitarbeitern erstellen.

4. Stellen Sie sich in den Dienst Ihrer Mitarbeiter

Sie haben sich Ihre Crew zusammengestellt. Jeder einzelne bringt genau die Kompetenz mit, die Sie benötigen, um Ihr Ziel zu erreichen. Ihre Aufgabe liegt darin, dass Ziel klar zu benennen und für die bestmöglichen Rahmenbedingungen zu sorgen. So schaffen Sie die Grundlage für den Flow ihrer Mitarbeiter.

Was können Sie noch beitragen?
Was glauben Sie, welche Unterstützung brauchen Ihre Mitarbeiten (noch) von Ihnen, um ihrerseits ihr Bestes geben zu können?
Werden Sie zum Coach Ihrer Mitarbeiter.

Konkret heißt das für Sie als Führungskraft:

1. Fragen Sie direkt nach.
Fragen Sie Ihre Mitarbeiter direkt, was diese von Ihnen (noch) benötigen, damit sie die von Ihnen gestellte Aufgabe zu Ihrer Zufriedenheit erledigen können. Und in den Flow kommen.

2. Die Rückmeldung ernst nehmen.
Nehmen Sie die Rückmeldung ernst und versuchen Sie, Ihre Mitarbeiter entsprechend zu unterstützen.

3. Beheben Sie Fehlerquellen.
Wenn Sie die Rückmeldung nicht nachvollziehen können, suchen Sie das Gespräch mit Ihren Mitarbeitern. Forschen Sie nach den Hintergründen. Über die Rückmeldung haben Sie einen wichtigen Hinweis bekommen, dass etwas in Ablauf nicht optimal funktioniert. Die Situation sollten Sie nutzen, um die Fehlerquelle jetzt zu beheben.

5. Kommunizieren Sie zielgruppengerecht und empathisch.

Als Führungskraft 2.0 sind Sie der Coach Ihrer Mitarbeiter. Sicher haben Sie die Dienste eines Coachs bereits selber in Anspruch genommen. Oder Sie waren ein Teil einer Gruppe, die gecoacht worden ist.

Um wen ging es dabei nicht? Zumindest hoffe ich das. Genau, um den Coach. Die Befindlichkeiten des Coachs bleiben außen vor.

Der Coach hat einen Auftrag und damit ein Ziel. Seine Aufgabe liegt darin, die Coachees weiterzuentwickeln. Er löst Blockaden und öffnet neue Sichtweisen. Und sorgt dafür, dass die Coaches das gesteckte Ziel erreichen.

Wobei der Coach dabei nicht den Wanderführer gibt, sondern einen Trainer, der am Spielfeldrand ermutigt, korrigiert und lenkt.

Herausragende Trainer zeichnen kommunikative Fähigkeiten und psychologische Kenntnisse aus. Sie können das ganze Team, aber individuell auch jeden einzelnen Spieler, ansprechen und weiterentwickeln. Mit Begeisterung und Integrität führen sie jedes Team zum Erfolg.

Zielgruppengerecht kommunizieren.

Was heißt das? Menschen sich einzigartig. Und entsprechend einzigartig „ticken“ sie auch. Dennoch lassen sich „Typen“ klassifizieren. Und das hilft Ihnen, wenn es darum geht, eine „Ansprache“ zu finden, die Ihr Gegenüber erreicht.

Denn Sie können reden, was und so viel Sie wollen. Und Sie können es auch „gut meinen“. Am Ende zählt, ob Sie Ihre Mitarbeiterin, Ihren Mitarbeiter emotional und inhaltlich erreicht haben. Und ob Ihre „Message“ rüber gekommen ist. Dann erst sind Sie nämlich erfolgreich.

Persönlichkeitsmodelle kategorisieren unterschiedlichen Typen von Menschen. Natürlich fokussieren sie auf bestimmte Merkmale. Und werden dafür kritisiert. Doch wenn Sie die Modelle nicht absolut setzen, sondern sie als Richtung nutzen und individuell kommunizieren, werden Ihnen die Modelle von großem Nutzen sein.

Gängige Persönlichkeitsmodelle sind zum Beispiel:

Riemann-Thomann-Modell
Unterscheidet nach Persönlichkeitsstrukturen, die Nähe, Distanz, Dauer oder Wechsel bevorzugen.
Eine Übersicht finden Sie hier.
DISG-Persönlichkeitsprofil
Unterscheidet: Dominat, Initiativ, Stetig, Gewissenhaft.
Hermann Dominanz Modell
Unterscheidet nach Denkstilen: Rational, Organisatorisch, Fühlend, Experimentell.
MBTI
Unterscheidet nach Sensorik, Intuition, Fühlen, Denken.
Big Five
Unterscheidet nach Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Geselligkeit, Rücksichtnahme, Verletzlichkeit

Verbalisieren emotionaler Erlebnisinhalte

Verbalisieren von was?! Können Sie zwischen den Zeilen lesen? Oder hören Sie das, was Ihr Gegenüber nicht sagt? Nehmen Sie die Unterschiede im Verhalten und im Gesicht Ihrer Mitarbeiter war? Können Sie Mimik und Körpersprache lesen?

Der Gesprächstherapeut Carl Rogers war Meister seines Fachs. Er bracht auf den Punkt, was seine Klienten nicht aussprechen konnten. Nun sind Sie ja nicht Therapeut, sondern Coach ihrer Mitarbeiter. Und müssen nicht ganz so tief ins Eingemachte gehen.

Doch als Führungskraft 2.0 benötigen auch Sie nun empathische Fähigkeiten. Oder können sie jetzt endlich ausleben. Nicht jedem ist Empathie in die Wiege gelegt. Doch keine Sorge. Ein gewisses Maß an Empathie lässt sich auch erlernen.

Reflektieren

Reflexion ist im Coaching nicht alles. Doch ohne Reflexion ist alles nichts.

Warum? Ein Coach, der sich nicht reflektiert, coacht nicht. Ein Coach muss in der Lage sein, sich zurückzunehmen. Er stellt sich in die „Mokkassins“ seiner Coachees. Seine eigene Befindlichkeit darf im Beratungsprozess keine Rolle spielen.

Natürlich hat ein Coach auch eigenen Befindlichkeiten. Und die arbeitet ein guter Coach im Anschluss mit einem eigenen Coach auf. Das dient seiner Psychohygiene und macht ihn besser.

Während des Coachings ist der Coach jedoch professionell. Er kontrolliert und führt (!) den Prozess.

Das gelingt nur, wenn der Coach in der Lage ist, die „Meta-Ebene“ einzunehmen. Denn auf dieser Ebene kann er den Prozess und seine Person aus einer anderen Warte wahrnehmen. Auf dieser Ebene reflektiert er den Prozess und seine Person:

Warum springe ich gerade auf diese Äußerung an?
Welcher Knopf wird bei mir gedrückt?
Durch welche „Brille“ schaue ich gerade?
Wie nehme ich welche Person wahr?
Was kann ich tun, damit der Prozess in die von mir gewünschte Richtung läuft?

Dies ist nur ein kleiner Ausschnitt der unzählige Fragen, die ein Coach sich stellen kann. Und sollte.

Konkret heißt das für Sie als Führungskraft 2.0:

1. Machen Sie eine Coaching Ausbildung.
Ob es sich dabei um ein allgemeine Coaching Ausbildung handelt oder um eine Business Coaching Ausbildung für Führungskräfte, ist vielleicht nicht so entscheidend. Entscheidend ist Ihre persönliche Weiterentwicklung, durch die Selbsterfahrung, die Sie machen werden. Es wird darum gehen, integer und authentisch neues Wissen anzuwenden. Mit dem Ziel Ihre Mitarbeiter zukünftig zu coachen und in den Flow zu bringen.

2. Beschäftigen Sie sich mit Persönlichkeitsmodellen
Ich persönlich bin immer noch von Fritz Riemanns Buch „Grundformen der Angst“ begeistert. Lassen Sie sich nicht vom Titel abschrecken. Fritz Riemann pflegt einen leserfreundlichen Schreibstil und vertritt ein interessantes Lebensmodell. Wenn Sie an der Kurz/Zusammenfassung interessiert sind, dann gerne hier.

3. Lassen Sie sich coachen.
Als Führungskraft 2.0 unterstützt Sie gerne ein Coach. Suchen Sie sich einen Coach Ihres Vertrauens. Einen Coach, den Sie langfristig an Ihrer Seite wissen möchten. Und der Sie dort abholt, wo Sie sich gerade befinden. Einen Coach, der Sie weiterentwickelt. Und vor allem dann für Sie erreichbar ist, wenn Sie ihn aktuell brauchen. Mich kontakten Sie gerne hier.

Martinas Kompakt
In 5 Schritten Mitarbeiter in den Flow bringen

1. Fokussieren Sie auf die Stärken Ihrer Mitarbeiter

Nutzen Sie die intrinsische Motivation von Mitarbeitern.
Besetzen Sie Arbeitsplätze mit Mitarbeitern, deren Stärken zu den Anforderungen des Arbeitsplatzes passen. Und nutzen Sie die intrinsische Motivation.
Stärken Sie die Stärken Ihrer Mitarbeiter.

2. Briefen Sie exakt

Fragen Sie sich: Was ist der Sinn meiner Nachricht?
Kommen Sie auf den Punkt.
Kommunizieren Sie klar und konkret.
Gleichen Sie ab: Fassen Sie Gespräche am Ende zusammen oder lassen Sie sie zusammenfassen. Und fragen Sie nach, ob der Sinn ihrer Nachricht bei Ihrem Gesprächspartner angekommen ist.
Halten Sie Ihr Briefing schriftlich fest.

3. Nutzen Sie die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter

Legen Sie Verantwortungsbereiche fest.
Lassen Sie sich aktiv beraten.
Nutzen Sie Exposés Ihrer Mitarbeiter, um Entscheidungen kompetent und schnell zu treffen.

4. Stellen Sie sich in den Dienst Ihrer Mitarbeiter

Fragen Sie konkret nach, was Sie tun können, um Ihre Mitarbeiter in den Flow zu bringen.
Nehmen Sie die Rückmeldung ernst.
Beheben Sie Fehlerquellen.

5. Kommunizieren Sie zielgruppengerecht und empathisch

Menschen sind unterschiedlich. Als Führungskraft 2.0 verfügen Sie über die Fähigkeit, diese Unterschiede zu erkennen, auf sie einzugehen und entsprechend zu kommunizieren.
Sie kennen und nutzen gängige Persönlichkeitsmodelle. Und Sie haben gelernt, sich „in die Mokkassins“ des Gegenübers zu stellen.
Ihre eigenen Befindlichkeiten können Sie zurückhalten und sich ganz in den Dienst Ihrer Mitarbeiter stellen.
Als Führungskraft 2.0 sehen Sie sich als Coach und haben eine entsprechende Coaching Ausbildung gemacht.
Sie haben einen Coach Ihres Vertrauens an Ihrer Seite.